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ビジネスプロセスを改革、 組織・人を変え、 そしてITを導入する New ☆日経ビジネス2011年２月14日号で事例が紹介されました。 ☆日経コンピュータ2010年12月22日号　方法論GUTSY-4を６ページに渡って紹介。 ☆方法論とモデルの実録プロジェクト（戦略、ビジネスアナリシス、BPM、要求工学）を紹介します--全１3回で完了、後日この経緯を紹介予定 セミナー情報 ☆GUTSY-4がIIBAより、BABOKの方法論の正規教育コースとして認定されました。 ☆ビジネスアナリシス、要求定義、要求分析のセミナーを開催しています ☆日経ビジネス2011年２月14日号、P74-76で事例が紹介されました 『業務を共通言語で可視化』 P74-76の前半までが、下記のように日経コンピュータで紹介された方法論GUTSY-4、および共通言語としての参照 モデルSCOR/ESCORTによる事例です。これは、下記での実録プロジェクトで紹介している今野製作所の事例です。 ESCORTで描いたレベル４プロセスフローが写真で紹介されています。 今野社長は、「業務の流れが可視化でき、業務課題の根本原因が分った」とのべています。そして、副次効果として 「社内のコミュニケーションが取れて社内の雰囲気がよくなった」とも。 これは、参照モデルを使って業務プロセスの重複や不足が見えたことによるのですが、もう一つはGUTSY-4が ファシリテーション型の方法論だからです。ヒアリングではなく、質問や可視化によって、問題・課題を引き出して、 その根本原因や解決策を全員で考えていく「穴埋め形式」だからです。 ☆日経コンピュータ2010年12月22日号、P100-P105 で方法論GUTSY-4を紹介 『穴埋め形式で業務分析を可能に新手の開発方法論「GUTSY-4」を知る』 　記事は私の寄稿という形になっていますが、実際は日経BPの記者が書いて、私が校正した次第です。 私からは思いつかないタイトルになっています。この記事は、事業戦略を起点として、 レベル１へ、レベル２へ、→BABOKのビジネス要求の定義に相当 レベル３へ　　　　　　　　→BABOKのステークホルダ要求の定義に相当 レベル４へ　　　 　　　　 →BABOKのソリューション要求の定義に相当 このような階層的な業務分析について、トップダウンとボトムアップを融合させて行うことを上手に説明しています。 ビジネスプロセスからのユーザ要求定義は全体ページ数の関係で、最後の１ページだけです。 最初は進行中のプロジェクト事例をということでしたが、これは続編をご期待下さい（まだ決定はしていませんが）。 ☆ビジネスアナリシス、要求定義、要求分析の公開セミナーの開催 　　最近、ユーザ企業における要求定義のスキル、SI企業における要求分析（いわゆるシステム分析の前半の工程）の スキルが大きく落ち込んで、プロジェクトトラブル原因の約6割を占め、要求問題に起因する完全化保守が保守工数の 約1/4を占めています。 そこで、次のような少人数のセミナーを開催します。 　１．戦略からプロセス改革企画の立案、BPMへの反映 　２．経営面からのITへの要求であるビジネス要求を定義する手法 　３．利用者からのITへのユーザ要求を定義する手法 　４．SI企業がシステム分析工程で、ユーザ企業の要求を理解・確認する手法 　 いずれも、講義と実習による少人数の２日間のセミナーです。使用する手法は、ビジネスプロセス・アプローチです。 方法論GUTSY-4から必要部分だけを切り出したもので、個人の経験やスキルにほとんど左右されないという特長を 実体験して頂きます。なお使用した手法コンテンツは持ち帰って利用できます。 　　　→公開セミナーの詳細情報と申し込み ☆方法論とモデルの実録プロジェクトのご紹介 　　（戦略、ビジネスアナリシス、BPM、要求工学） 　下記の方法論GUTSY-4とモデルSCOR/ESCORTについて、熱心な支持者の12人の実践経験のために、ある 製造業の協力を得て、適用プロジェクトが始まりました(オーシャンズ13)。 6月末から始まり年末まで合計20日の訪問コンサルにより、戦略からはじまりプロセス改革要求の定義、 ITへのビジネス要求定義、ビジネスプロセスの標準化、ユーザ要求定義、そして実装まで行います。 【回】　　【実施するＷＢＳ】　　　　　＜主な要素成果物＞　 １. 事業概要と事業構造の把握　　用語集、バリューチェーン特性、スコープ全体図 　　事業戦略の確認と構造化　　　SWOT分析図、クロスSWOT分析図、戦略課題分解と業務要求分解 ２．業務課題（レベル２）の抽出　業務課題インタビュー結果、主要課題一覧表 　　 　　　　　　　　　　　　 　対象業務は、経理・財務、販売・マーケティング、 　　　　　　　　　　　　　　　　製品開発、計画、調達、生産、受注・出荷 ３．業務課題のレビューと共有　　絞り込まれた主要課題、課題解決へのコンセンサス ４．レベル２プロセス分析・設計　現状レベル２プロセス図、レベル２プロセス分析シート、 　　　　　　　　　　　　　　　　現状分析ツリー（コンサル、企業の社長、それぞれが作成） ５．レベル３プロセス分析 　　　 新レベル２プロセス設計シート、 　　　　　　　　　　　　　　　　現状レベル３プロセス図、レベル３プロセス分析シート（一部） ６. レベル３プロセス分析 　　　 レベル３プロセス分析シート(残りを検討)、 ７．レベル３プロセス分析と　　　レベル３プロセス分析・設計シート(全てを再度、検討・レビュー) 　　プロセス改革の共有　　　　　新レベル３プロセス図、プロセス改革要求、ビジネス要求 ここまでは、トップダウンアプローチなので、最初のレベル２のあたりは課題が大きく、 社内の共通認識は醸成されたものの、まだ「霧の中にいる」様子でした。 しかし、レベル３プロセス分析に入り、課題の根本原因や解決策が具体的になってきて、 「霧が晴れてきた」ように共通認識からプロセス改革への合意形成に変わってきました。 以下の対象は、受注設計生産品の見積・提案、商品開発、製品設計・試作・生産設計プロセスです。 ８．レベル４プロセスの記述　　見積・提案の13プロセスの調査・記述、レベル４プロセス課題の抽出 ９．レベル４プロセス設計　　　同上プロセス設計（レベル３設計の構造化、レベル４課題解決） 10-11.レベル４プロセス記述　　商品開発、製品設計プロセスの現状の調査･記述 12. レベル４プロセス設計　　　見積・提案、開発・設計、生産、出荷・請求までの全体フローと設計 13. ITへの要求の定義　　　　　レベル４プロセス設計全体レビュー、ITへの要求の定義 ＜レベル４までは完了＞ 　　 現在は、レベル５の業務ルールや非定型プロセスのIT実装の作業中。 各回の進め方は、 AM　私から、前回の成果物、および当日のWBSの進め方を 　　コンサルタントに説明 →右写真 　　（協力企業の社長は中小企業診断士で同席）、 PM　WBSごとに担当コンサルタントが交代して、協力 　　企業の各部門マネジャーと共に課題インタビューや 　　検討などのコンサルティングを行います。 (社長談） 質問項目が用意されている業務インタビューは、質問されるだけで自分達で気付くことが多かった。そして質問項目が立体的なので多面的な角度から業務課題を抽出できた。 自分自身がコンサルであったが、担当コンサルタントが変っても、成果物がつながっていくことに驚いた。GUTSY-4のように、アウトプットの標準化は仕事の「型」をつくるために効果大ということに気付いた。 （某コンサルタント談） 各WBSでインプットとアウトプットが規定されているので、これを別の方法で実施することもでき、かえって自由度が高いと感じた。 第４回 AMにお客様と担当コンサルタントにプロセス参照モデル（SCOR、DCOR)の説明をしました。 PMはこれを利用して現状のレベル２プロセス図を２チームに分かれて記述しました。　→レベル２プロセス図（一部）は右上写真の画面 そして、お客様の製品開発マネジャーが先頭になり自らのプロセスを描き始めたのは、私も驚きでした。 まさに共通言語によるコミュニケーションです。 　次に、このプロセス図の上にすでに抽出した業務要求と業務課題をプロット、さらに別の課題がないかを皆で議論しました。 「見える化」によって発想がフリーになり、根本原因となりそうな新たな課題を抽出できました。 第５回 　レベル２課題の根本原因を検討して、22個の主要課題を抽出しました。そして、重要度Aランクの課題について、お客様とコンサルタントが一緒に根本原因の解決策を検討して、レベ２プロセス設計しました。　 →右写真 つぎに、その主要課題が存在するレベル３プロセスを特定し、現状のレベル３プロセス図を記述。そして、この図の上に課題をプロットして、レベル３プロセスのどこに原因が存在するか、２つの課題について６つの切り口から分析しました。残りの６つの課題はお客様自身でやって頂く様、宿題として終了。 ☆方法論GUTSY-4、プロセス参照モデルESCORTとは 　　　　　 「方法論GUTSY-4 Ｖｅｒ1.0」 　 　　「経営とプロセス/ITの同期化」を実現するために、ビジネスモデル、ビジネスプロセスモデル、 　　ITへの要求モデル、　そしてソフトウェアモデル、この４つのモデルを整合させる、４つのフェーズから構成 　　される方法論がGUTSY-4です。いわば、EA(Enterprise Architecture)を階層的に構築するものです。 　　GUTSY-4とは、Grand Unified Theory Synchronizing Four modelsの略で、自然界ではなく人工物である 　　モデルに関する統一理論です。 　　GUTSY-4では、４つのフェーズのアクティビティ約500個に対して、約360個の説明・技法・ツール・ 　　リファレンス・事例・アウトプットのレイアウトを提供しています。これによって、利用者のスキルに依存せず、 　　一定の品質を保てるようになっています。 「プロセス参照モデルESCORT Ｖｅｒ2.1」 　 　　SCCが提供するサプライチェーン（計画、調達、生産、受注・出荷）に関するプロセス参照モデルのSCOR 　　の下位のレベル４に位置するプロセス参照モデルです。ESCORTとは、Extended SCOR Templateの略で 　　あり、SCORを拡張した約500のレベル４プロセスをカバーしています。 　　ESCORTのプロセス定義ではプロセス構成要素として、プロセス機能、ITシステム機能、インプット１、 　　インプット２、アウトプット１、アウトプット２、そして業務ルールなどをプロセス構成要素として保持しています。 　　企業の全業務についてレベル４プロセス名をリストアップした業務機能ドメインモデルを利用します。 　　サプライチェーンに関しては、SCOR/ESCORTを利用すると、ビジネスプロセスモデリングを効率的に、かつ 　　高品質で行えます。 　ESCORTモデル　　　サンプル無料ダウンロード　(SCCホームページ） 　もっと詳しく　→　方法論とモデル 階層的４モデリング方法論GUTSY-4は、業務参照モデルを利用して、 　　　・ビジネスアーキテクト(EAのBA) 　　　・ビジネスアナリスト（BABOK)　　BABOK2.0はEAをインプットにしています 　　　・プロセスデザイナー(BPM) 　　　・要求アナリスト(要求工学） 　　　・プロジェクトマネジャー(PMBOK) の職種を統合した方法論です。GUTSY-4では、WBSのインプットやアウトプットを明確にするだけでなく、400個 の技法・ツール・リファレンス・事例を用意して、従来、コンサルティングと言われた仕事をエンジニアリング化、 すなわち工学化したものです。これによって、個人の経験や能力に依存しないように、生産性と品質の両方を 向上できます。 知識体系だけでは、仕事はできません。むしろ、まず「習うより慣れろ」「定石を覚えろ」からです。 ☆渡辺和宣からご挨拶 　米国では戦略立案はCEO、経営とプロセス/ITの同期化は、CIOの役割となっています。米国は、ITが企業の生産性向上に寄与していないという「生産性パラドックス」を1990年代に入って、CIOの役割の重視、そしてインターネットを活用したビジネスモデルによって、打ち破りました。 　一方、日本では、情報化ステージが導入期（部門業務の省力化、効率化）に位置している企業が74%もあり、まさに「生産性パラドックス」の最中にあるといえます。 　では、日本は米国型のCXOによるガバナンスを目指すべきなのでしょうか。私はこれにNOです。なぜならば、昨年の米国発の経済危機を引き起こしたのは、米国企業のCXOの人達だからです。 　日本企業は、企業規模増大、グローバル化、製品ライフサイクルの短命化、要求される企業責任の拡大によって、1970年代と比べて、４次元の変化スピードにさらされ、従来の非明示的な管理方式が困難になっています。すなわち、トップマネジメント、ミドルマネジメント、ロワーマネジメント、一般職などの組織階層間、多くの機能組織間のコミュニケーションが不全になってきています。 　私は、日本企業内でのコミュニケーション回復のために、戦略をプロセス/IT�U落とし込んで実行するための方法論、そしてそれに利用するプロセス参照モデルを４年間かけて開発しました。 　プロセス参照モデルのプロセス階層レベルを利用して、トップダウンの方針にボトムからの提案を補完できる方法論です。そして、レベル５プロセス設計がCIMとなるので、MDAもあと一息です。教育レベルが高く、世界の平均以上の人材が豊富な日本国では、ビジネス経験を生かして業務やプロセス設計を行えば、ソフトウェアが自動生成できる仕組みは、やがて途上国にキャッチアップされる「ものづくり」に代わる、新たな成長産業となる筈です。 　　代表取締役　渡辺和宣 　　2006年3月サプライチェーンカウンシル（SCC） 　　米国ダラスにて日本代表として講演 　　　【講演テーマ】 　　　・ＳＣＯＲレベル４（実行）の必要性と有効性 　　　・ＳＣＭ実現手法としてのトップダウンとボトム 　　　　アップアプローチの有効性 　　2009年１月よりSCC日本支部チェアマンに就任。　 　　e-mail: kwatanabe@merpi.com

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