弊社が開発した方法論とプロセスモデル

■開発の背景 団塊の世代の一人として、私は以下のような問題の解決について長い間考え続けてきました。 　問題01 　日本は、ITの生産性パラドックスを脱却できたのか。 　問題02 　日本企業の情報化ステージは、なぜ「導入期」に留まるのか。 　問題03 　戦略はなぜ誤るのか、誤りやすいのか。 　問題04 　大規模ITプロジェクトは、なぜ失敗するのか。 　問題05　 SCMプロジェクトは、なぜ失敗や長期化するのか。 　問題06 　経営トップ、ミドル、業務部門、IT部門は、なぜ課題と解決策を共有できないのか。 　問題07 　ITへの要求定義は、なぜできなくなったのか。 　問題08 　SCM全体最適とものづくり個別最適は、どう折り合いを付けたらよいのか。

■方法論の開発 上記の問題を解決するためのに、2004年から３年間をかけてプロセス改革とIT導入の統合方法論、およびそれに必要なプロセスモデルを開発しました。 １．５つのフェーズからなる方法論 　　プロセスモデル（後述）のプロセス階層レベルに沿って、プロセス分析・設計を階層的に行うことで、 　　事業戦略を最終的に業務プロセスに落し込むことができます。 　　モノと情報に関する業務プロセスは、ITを使わない人間系、ITを使うシステム系の両方を含みます。 （図表0１）４つの一貫した方法論によって、成果物（プロセスとプロジェクト）が連携

上記の４つのフェーズおよび運用フェーズについては、プロジェクトライフサイクルの５フェーズ論に沿った考えです。その概要を以下に簡単に示しました。 （図表0２）プロセス改革にプロジェクトライフサイクルを導入する

プロセス改革の５つのフェーズと目的

フェーズの主な内容

�T	プロセス改革構想 ＜フィージビリティスタディ＞	プロジェクト機会の発見 即ち、プロセス改革の事業価値を見つけ出す	トップダウンアプローチによって、短期間で ・事業戦略の構造化による改革構想の立案 ・費用と効果の算出（超概算見積り：精度±20〜30%） ・改革ロードマップの策定 論文ダウンロード
�U	プロセス改革企画 （プロセス上位設計） ＜基本計画＞	プロジェクトとしての基本計画の立案 これには事業価値の検証を含む	トップダウンとボトムアップアプローチを組合せて ・ボトムを交えて、改革構想のより詳細化・具体化 ・費用と効果の算出（概算見積り：精度±10〜20%） ・組織全体の合意形成とプログラム計画の立案 論文ダウンロード
�V	プロセス改革計画 （プロセス中位設計） ＜実行計画＞	プロセスの概要設計によるプロジェクトの詳細な実行計画の立案 これにはIT選定を含む	プロセスの概要設計を行って ・改革構想を具体的にプロセスに落とし込む ・プロセス標準化、ITへの要求の明確化と選定 ・プロジェクトの実行計画（詳細見積り：精度±5〜10%) 論文ダウンロード
�W	プロセス改革実施 （プロセス下位） 情報システム開発 ＜開発・導入＞	プロセスの詳細設計、IT導入・開発の実施	プロセスの詳細設計と構築を行って ・新たなプロセスの構築、業務ルール集などの整備（人間系プロセス） ・ITの導入・開発（IT利用プロセス）
�X	改革プロセスの運用　　 ＜運用＞	プロジェクト価値の発現即ち、投資の回収	改革されたプロセスや導入されたITを実際に運用して、計画された効果をあげる。

２．利用または開発したプロセスモデル 構想や企画フェーズにおいて、現状の業務プロセス（レベル５相当）調査にとらわれることなく、戦略の構造化や経営機能別課題の抽出に集中することが重要です。そのためには、図表１におけるプロセス階層レベルをどう明確に区切れるかがポイントです。筆者の方法論では、これを階層型のプロセスモデルを活用して実現しました。 　　レベル１〜３　　　SCOR(サプライチェーン）、財務経理モデル（経済産業省） 　　レベル４　　　　　 筆者自身で開発した「業務プロセステンプレート」 　　レベル５　　　　　　レベル４プロセスを分解方法論で構造化 （図表0３）プロセスモデルの階層構造